合同签订阶段的法律风险如何防控

本文讨论签约阶段的法律风险管理，履行阶段的管理另文讨论。

法律界讨论合同法律风险，往往是梳理法条、分析条款、讲解裁判规则。这些内容对律师有意义，但对管理者来说，更实际的是另外三个问题：签约阶段要做哪些事、谁去做、按什么标准和流程去做。而这些事里，虽然是为了应对法律风险而产生的，但工作内容却与法律并无直接关联。比如，履约核查、财务测算、税务安排等，这都是经营决策问题。很多时候，签约环节的风险控制，并不能被简化为一个法律问题。

一、签约阶段要做哪些事

合同签订，远不止签字盖章，在签约阶段要完成的工作任务，大概有以下几个方面：

要理解这张表格，需要关注以下三点：

第一，这些事项不是可选项。 少做一项，就多留一个缺口。实务中出问题，多数不是做错了，而是根本没有意识到有这个环节。

第二，事项之间有先后依赖关系。 资信调查没完成，谈判就没有基础；谈判结果没确认，文本就无从起草。原则上是这个顺序：调查 → 谈判 → 起草 → 审查 → 签订。顺序被打乱，通常意味着某一步被跳过了。

第三，事项的性质差异很大。 有的需要交易信息，有的需要法律判断，有的需要专门知识，有的只是程序动作。性质不同，工作内容不同，就很难由同一批人用同一种方式完成。

二、这些事由谁做

上面工作任务分工的依据，不只是“企业惯例上是谁在做”，而是这件事需要什么能力才能更好完成。

（一）业务部门：第一责任人

业务部门承担三项在实务中最容易被误配给其他部门的工作。

一是交易必要性判断。 这笔生意该不该做，只有业务部门掌握完整信息，也只有业务部门才能承担后果。

二是交易对方的资信调查。 这一项常被误认为应当由法务完成，实际上不全是。法务往往并不掌握交易背景，也不具备核查渠道，无法判断对方的实际履约能力。而业务部门是跟交易对手关系最近的部门，由业务部门作为调查对方资信的第一责任人，才是最适当的。一般而言，核查内容包括：

• 主体是否合法存续，经营范围是否覆盖交易事项
• 特殊行业所需的资质或许可是否齐备
• 涉诉记录、失信被执行情况
• 实际的经营与履约能力
• 签约人的授权文件是否真实、完整

三是自己履约可行性的判断。 自己的产能、技术、交付能力能否满足合同要求，同样只有业务部门最清楚。

这里有一个对管理者很实用的判断：上述核查中，大部分不需要法律知识就能设定为规则。 例如对方是新客户、注册地在外地、注册资本显著低于合同金额、成立时间很短、涉诉记录较多——出现任一项，即提高审查层级。这类规则由管理层直接设定，业务人员照单执行，很多时候并不需要法务介入判断。

关于授权检查，单独说一句：非法定代表人签约的，授权委托书应当收原件，并核对授权范围、期限与签约事项是否一致。还有一半工作更容易被漏掉——业务完成之后，要把没用上的介绍信、授权委托书、合同文本收回来。这两件事都不需要专业知识，只是动作，但恰恰是签约现场最容易失守的地方，也是最容易防住的地方。

（二）法务部门：法律专业判断

其一，法务意见的性质是判断，不是决策。 是否采纳、承担何种后果，属于业务部门和决策层。若把法务设为审批的最终环节，实际上是让一个不掌握交易信息、也不承担交易后果的部门，扛下了本不该由它扛的责任。结果是法务趋于保守，业务趋于绕行，双方都没有获益。

其二，法务的审查能力有上限。 一个法务一天能认真看完的合同是有限的。合同量超过这个上限，审查就会退化为形式。因此制度的意义，不在于让法务审查更多合同，而在于让多数合同无需逐条审查。

其三，法务意见需要反馈闭环。 意见是否被采纳、未采纳的理由由谁确认，这一步缺失，法务审查就只是留下了一份文件，不会对交易产生实际影响。

（三）专家：法务之外的专业知识

法务不是唯一的专业来源。 当交易涉及法务不熟悉的领域——涉外交易、知识产权、建设工程、税务安排、特定行业监管——应当引入具备相应专长的人。外聘律师是其中一种，此外还包括专业机构、行业专家、技术鉴定人员。

引入专家要解决三个管理问题：

1. 什么问题必须找专家。 可在内部制度中列明情形，例如无先例的创新交易、涉及境外法律、涉及重大技术判断。这类问题交由业务或法务临时决定，风险很高。
2. 谁来判断“该不该找专家”。 建议由法务提出、业务部门确认，避免出现“业务认为不用找、法务认为需要找”时无人决断。
3. 专家意见如何进入决策。 应当书面出具并留档，与法务意见同等对待。

核心只有一句：专业上的判断，交给专业的人。而“专业的人”不限于法务。

（四）责任层级

按责任层级看，上述主体构成三层把关——业务是第一层，专业是第二层，监督是第三层：业务部门是第一道，对交易本身负责；法务与专家是第二道，对专业判断的质量负责；审计监督是第三道，贯穿签约与履行的全过程，本文不展开。

管理上最贵的错误，是把第二道当成第一道。 法务被拖垮，风险也没有防住。

三、分级管理：不是所有合同都值得同样的投入

风险管理的实质是资源配置。全部合同按同一标准审查，成本高且不现实；全部按最低标准处理，风险不可控。可行做法是分级。以下是可行的分类方法。

（金额档为示例，需按本单位规模调整。范本类的三项条件须同时满足，缺一项即按常规类处理。）

分级管理有三个配套动作。

一是建设范本库，并统计范本使用率。 这是合同管理中少数可以量化、且能规模化降低风险的指标。范本覆盖的部分，条款风险不需要逐案判断，因为它已经被专业地写进了模板。范本使用率提高，法务的逐条审查工作量同步下降。

范本库还有一个常被忽略的作用：把容易写错的用语固定下来。 “定金”“订金”“保证金”看着差不多，事后差别很大。用范本固定住，禁止经办人随手替换，比事后争论成本低得多。

二是编制强制送审清单。 明确列出不经法务不得签署的情形，例如担保、抵押、对外投资、知识产权许可、涉外合同、对方提供文本且无法修改等。这张清单的作用，是把“要不要找法务”从经验判断变成规则判断——业务人员不需要具备法律知识，只需对照清单。因此，即使属于范本类，只要落入这张清单，仍须送审。

三是设定风险特征触发规则。 除金额和合同类型外，交易对方的特征同样影响审查层级。前文所述的新客户、异地注册、注册资本偏低、成立时间短、涉诉较多等情形，即使金额不大，也应归入需要复核的范围。

四、流程管理：把事项排成有标准的顺序

第一部分列出的六类事项，需要明确的顺序；顺序上每个节点，需要明确的放行标准。

这里要单独说签署这一关，有两件事容易被漏掉。

一是印章由谁保管、什么条件下才能盖。 用印登记只记录了章被用过一次，管不住章是被谁拿去用的。

二是作废的文本怎么处置。 谈崩的稿子、盖了章却没签成的合同、多发了一份的授权委托书，如果随手丢进废纸篓，等于把一份盖过章的文件放进了不受控的地方。稳妥的做法是统一收回、集中销毁；已经盖章又确实找不回来的，应当公开申明作废。

多数企业的制度里，环节是齐的。问题通常出在三个地方。

第一，缺少明确的通过标准。 制度写了“应进行资信调查”，但没有规定查到什么程度算通过。标准不明确，执行就取决于经办人的个人理解和责任心，无法复制，也无法检查。

第二，缺少不通过时的处理方式。 审查发现问题之后怎么办——暂缓、退回修改、还是升级决策，制度里往往没有规定。实际结果通常是业务部门自行判断，或者直接绕过。

第三，没有人认领“这一关过了”这句话。 谁有权说这句话，如果没有指定，就变成了谁签字谁放行，责任随即模糊。

对管理者而言，流程管理要回答的就是四个问题：这个环节谁负责、做什么、什么标准算过关、留什么痕。 四个问题都能回答，环节才是真实的；有一个答不上来，环节就只存在于纸面。

需要补充的是，流程要留一个口子。刚性流程在遇到紧急交易时会失效——业务不会停下来等审批，而会想办法绕开。制度应当为特殊情形保留处理空间，同时保证企业知情。流程的价值在于受控，而不在于僵化。

五、一份授权矩阵：把前面的原则落成一张表

前面几节分别回答了几件事：要做哪些事、由谁做、做多少、按什么标准放行。这些仍然只是原则。落到经办人手上，他需要的是一张能直接对照的表。

把“分工”和“分级”叠加起来，就得到一份授权矩阵。示例：

“—“表示不参与该环节。金额档为示例，需按本单位制度调整。

授权矩阵要满足三个要求。

唯一。 同一份合同原则上只对应一个审批路径，避免存在两种或多种路径。

具体。 用金额档和类别定义，不使用“重大事项”“重要合同”这类无法核对的表述。

可核对。 业务人员拿到合同，能自行判断该走哪条路径，不需要向他人询问。管理层最常见的困境是“这件事到底谁定”，矩阵就是这个问题的答案。

授权矩阵同时解决另一个问题：审批层级普遍偏高带来的效率损耗。当每一份合同都需要高层审批，高层会被大量低价值决策占满，真正需要讨论的重大合同反而得不到充分关注。

六、留痕：出了事，靠什么还原过程

前面几节解决的是风险会不会发生。留痕解决的是另一个问题：风险发生之后，能否还原过程、界定责任。

留痕不产生业绩，也不产生收益，因此在管理中最容易被简化。但流程是否被遵守、责任是否清晰，最终都依赖记录。

建议至少固化以下六份文件：

1. 立项审批单——含审批人签字与日期
2. 法务或专家审查意见——含反馈记录，未采纳的理由须有确认
3. 重要往来记录——谈判纪要与往来函件。重要往来应当使用企业邮箱或工作账号，不用员工个人邮箱；员工离职后，个人邮箱里的资料往往随之消失
4. 用印登记记录——时间、合同名称、份数、经办人、领用人
5. 授权委托书原件——非法定代表人签约时必备
6. 履约交底单——付款节点、交付标准、验收方式、关键日期

此外，有两件事也应当纳入留痕范围。

一是合同台账的提醒功能。 仅登记合同名称和金额的台账，只能用于查询，不能用于管理。台账应当能够提示付款日、交货日、验收期限、质保到期日、合同到期日等关键时点。

二是人员变动的告知。 业务人员离职后仍以公司名义联系客户的情形并不少见，离职交接清单里应当有一项：向该员工经手的客户发出书面告知。

需要说明的是：签署完成并不等于管理结束。合同进入履行阶段后，纠纷多发生于承诺事项未被准确传递。因此签约管理流程的终点不是签字，而是履约交底完成。

结语

签约阶段的风险控制，可以概括为六件事：

• 明确事项——签约阶段到底要做哪些事
• 分工负责——按任务性质归口，业务部门是第一责任人
• 分级管理——按合同类型与对方风险特征配置审查资源
• 流程管理——明确顺序、通过标准，以及谁来放行
• 授权矩阵——把原则落成一张可直接对照的表
• 留痕——使过程可还原、责任可界定

流程决定风险会不会发生，留痕决定风险发生之后能否说清。

管理者的职责，不是使自己成为法律专家，而是设计一套流程，使专业判断在该出现的时候、在该出现的地方出现，并且无法被跳过。

本文仅代表个人观点，不构成针对具体事项的法律意见。